当读者看到标题的时候，很有可能开始在心里诅咒：又是一个严肃、沉闷、千篇一律的、老土的话题……请宽恕我，我一直在希望把这方面的话题讲得更加有新意和更加得轻松，并且，一直在尝试。我希望您在看完这篇文章的时候，依然觉得轻松而快乐，如果能够在里面获得一些乐趣或者是有用的东西，那将是对我最大的奖励了。

　　标题，只是标题，它只是说明了我要谈的问题，但并不代表什么!

　　在动笔的时候，我一直在考虑的第一个问题是，供应链变革的目的是什么？坦率说，只有从此找到答案才可以从中得出物流赢家所需要具备的特征。

　　或许，这样的话题，在很多严肃的书籍里面都已经有所介绍，是非常非常多的书籍，并且，有的结论(包括我以前所擅长的供应链平衡制动因素)都是可以提供很多的财务报表数据进行表述，但是，却很少有人能够可以非常清晰地说明，同时，不同的答案如果放到别的企业里面又可能是不合适的，正如以前的管理大家所言：管理是一门科学，而不是一门技术。

　　于是，我最终把实施供应链变革的背景定位在获取竞争力上面，虽然说，企业的所有行为都是为了获取竞争力，但是，“未来的竞争将是供应链与供应链之间的竞争”给我们定下了调子，写的东西必须是基于现在或未来之竞争现实。

　　一个企业所需要获得的竞争力其实有很多的方面，对于一些小企业而言，它们需要赢得高利润的项目，或许，它们还得去正视现金流的问题，毕竟它们只是中小企业，它们的资金并不是那么的充裕。另外，可能它们还得担心销售规模的问题，快速增长的销售规模也是进行融资或者资本运营的一种优势。而一些大的企业，则需要面临强大的竞争，这样的竞争可能来自它们强大的竞争对手，又可能来自一些小企业更加灵活的产品策略或者营销策略，庞大的机构使大企业的运作变得更加迟缓，市场份额成为了需要力保的指标，大量的促销和降价策略成为了它们使用得最频繁的手段，结果，往往到了年底的时候，报表变得非常的难看，甚至可以用丑陋来形容。刚开始的时候，或许股东们可以为它们依然维持高市场份额的目标来鼓掌，但随着利润下滑和现金流的捉襟见肘，而股东们也会变得不那么耐烦了。

　　因此，这些企业需要考虑的是，怎么赢，所谓的“赢”可以体现在利润上，可以体现在现金流上，可以体现在销售增长或者市场份额方面，甚至是上述因素的综合体。

　　但是，在竞争激烈的躁动年代，一些前人所推崇的管理思想已经逐渐被为了维持正常运营的经理人所遗忘。缺少深刻的总结已经成了一种习惯，习惯每天处理不断发生的、新的“险情”已经成为了他们工作的一个部分，甚至，为了求得成功，工作也已经成为了生活的一个部分，我为他们的敬业精神而鞠躬致敬，但决不认可这种“救火队员”甚至“救火队长”的角色。因为，不了解和总结竞争的变化趋势，并充分运用相关的资源去重新定位企业的竞争手段或者竞争策略，企业将很可能有面临灭顶之灾。

　　在把结论袒露出来以前，先看看我们自己或者是周围的人是怎么去消费的，他们是最有决定权，难道不是吗？我相信，随着对他们不断改变的销售行为、销售习惯的分析，将可以给我们揭示一些东西，一些值得去思考和总结的东西。

　　如果年龄在30岁左右的人士必然会对在童年的时代家里购买一台彩色电视机所带来的兴奋有所记忆，邻居的小伙伴将自然而然成为了家里的常客，每个小朋友也都会为家里有这样一台彩色电视机而自豪，这可是我们父母们焦头烂额地通过不同的关系渠道获得购买优惠证并支付高昂的支出以后的成果;而现在呢，一切都不同了，只要是日用品，它们都已经变得廉价且唾手可得，我们学会了货比三家，我们学会了讨价还价，还学会了在购买的时候理所当然地向导购员提出附带促销品的要求……一切的因素都发生已经发生了变化。对于企业来说，这样的改变使经营变得更为困难，它的竞争对手仿佛象拥有72般变化一样，拥有着巨大的产品、策略仿制能力，市场竞争的手段也已经做到“敌有我有”的雷同。对于这些制造企业来说，价格或许依然是其中的一种促进销售的驱动因素，但所能带来的驱动绩效已经不再那么的明显。，如果企业仅仅在某几个经营领域的运营优势已经不能再支撑企业继续领先，其他短板将会足以抵消已有的优势，更为突然的是，它们仿佛在一觉醒来后恍然大悟地发现，仅仅靠企业自身已经很难赢得竞争的胜利，它们的成功更多地依赖于上下游企业的协调合作。

　　但是，上下游企业的紧密协调需要达到什么样的目的呢？如果，这个话题在很多举行内部会议的场合下，肯定有很多的人会大声地表达着他们的意见，并且，或许，他们都会认为这些意见一定是正确的，因为，这个问题答案确实太容易被人所误解了。几乎所有的与会者都会认为，加强上下游客户的合作，目的是降低成本、促进销售、提升服务水平、降低库存、提升企业的现金流……等等，但是，我要指出的是，这只是一种结果，仅仅是达到目的后的结果，他们并没有提出正确的回答。

　　正确的回答应该是通过紧密的合作，有效提升我们对市场需求的快速响应能力，这需要最终面向市场的产品的供应链条充满弹性。当我们感受到市场需求的时候，所有的采购行为、产能、营销能力都能够适时进行调整，并及时性地满足这样的需求。但，也要谈到的是，为了达到这个目的，所有的企业，也必须按照最终产品的市场需求来重新调整他们的运营流程、组织结构、乃至组织的文化。

　　这是一个鼓舞人心的变革行动，这样的变革不仅仅打破了企业内部的结构藩篱，还不得不迫使企业与上下游客户一起分享他们的信息，并通过有效的合作机制去分工执行，甚至最终可能还得打破企业之间的任何隔阂去实现它。

　　设想一下，当上下游坐在一间会议室里面，共同分享需求(预算)计划，然后，回到各自的企业中启动运作，并且及时按照既定时段去交付产品，每个企业都在需要的时候得到合理价格的原材料、零配件或者半成品，最终在既定的时间内交付产品并非常轻松地达成销售，每个企业可能只是需要保留金额极低的存货，现金流改善了、营业成本下降了、利润提升了、销售额上升了、经营风险降低了……感谢上帝，那将是一件多么令人充满激情的事情啊。

　　那么，物流作为供应链变革里面的一个环节，应该如何去适应这样的变革，并为“赢”而做出贡献呢？

　　首先，让我们看看这样一幅场景吧。主管销售主管非常激动地推开物流部门的门，大声告诉物流管理人员，某个大客户由于销售的需要，急需三个立方的货物，他要求物流部门采取最快的方式把货物在6个小时内运抵大客户在外省的仓库……这并不是一个很极端的案例。坦率地说，这样的情况在很多的企业里面屡见不鲜，物流部门只是一个支持性的部门，销售部门的主管为了确保年度指标的完成和大客户的满意度，他们一直想方设法地把物流控制在手里，又或是运用他们的影响力，使物流职能不自觉地围绕着他们转，适时向市场提供商品成为了保证所有产品都拥有大量的库存的借口，满足客户临时性需求应采取最昂贵的运输模式也成为了理所当然。在确保并提升销售的“蛋糕”诱惑下，他们的老板们也会默许这样的行为，直到存货积压严重、物流成本上升等因素使到财务主管忍无可忍进行投诉的时候才略作缓和，但是，没有多久，一切又故态复萌。

　　我在和学员讨论上述的案例的时候，很喜欢用“人质”这个词来代表“市场需求”又或是“大客户”，在这里，他们扮演了“人质”的角色，销售主管利用他们去达到了自己或是自己部门的目标。但是，企业的经营风险、间接亏损(我们要知道，存货的积压不仅仅意味着储存的成本上升，更为可怕的是，存货的跌价所带来的负面影响，尤其在产品生命周期不断缩短的年代)却没有得到应有的重视，物流人员往往成为了销售部门的“附庸部门”，甚至在很多的企业里面，物流职能被割裂地纳入采购部门和销售部门，这是一个普遍的现象，也是一个非常糟糕的现象。

　　在供应链变革的年代，物流作为供应链管理的一个环节、一个载体，将凸现其重要性。上述的情况，必须得到改变!!!　

　要点在于流程的改变、组织机构的改变，物流职能必须独立于销售部门、又或是采购部门，它应该自成体系，并且，还应该纳入到整个供应链变革管理中，同时还得加上一句的是，它必须引起足够的重视。

　　在研究一些供应链管理比较领先的全球500强物流主管的背景时，我们可以得到一个比较有趣的现象，负责物流的主管大都以前是主管存货管理或是计划预测的专家，“毕竟在物流里面，存货才是大钱，运输和管理成本只是小钱……”一位500强企业的高层揭示了其中的奥秘。他深深地知道，如果把时间和精力过多地投入到和物流供应商进行谈判中，其所得的结果往往比不上投入到如何降低存货方面，并且，“竭泽而无鱼”，低成本的物流运作无疑使得供应商的质量难以得到有效的保障，反过来也导致了存货的增加。

　　孰轻孰重，这位外企高层分得非常清楚，他是一个非常精明的人。

　　在这里，我需要强调的是，每个企业都有它们各自的经营特点，物流的改变并没有固定的模式，但是，至少到现在，我们知道了存货的重要性，下面就让我们看一家全球500强的例子，或许，这能给你带来一些启发。

　　在这家企业里面，为了确保能够满足市场需要的低库存，它们的信息系统适当地对上下游进行了开放，它们的客户可以从这家企业的系统中直接下达订单，而销售人员在总结和分析以后下达总括订单。然后，由物流部门根据对现有的存货进行评估并向生产部门下达订单，要注意了，物流部门所下达的订单同时包括生产订单、原材料采购订单以及下达给物流供应商的运作订单，某些物流供应商及时把产品调往客户的仓库，而另外一些供应商则到原材料供应商那里把已经根据原材料采购订单完成生产的原材料运往企业的原材料仓，一切就是这样的简单。这家企业的上下游在信息上形成了良好的互动，而运输则成为订单最终实现的载体，物流主管的主要任务则是“在保障市场需求的前提下争取最小的存货和合理的仓储、运输成本。”。

　　我知道这里可能会有问题产生了，有些人会质疑这种以订单驱动的流程的可行性。是的，这是一个非常好的问题，主要的问题是，如何确保订单的准确性。这家企业采取的是滚动预算的方法，也就是销售人员在下达订单的时候，每个月都下达后续三个月的订单，通过经验的积累、更加贴近市场的调研以及客户走访、借助先进的数据分析工具等策略，他们成功了。

　　我们不能强求订单是100%准确的，或者必须满足100%的订单，前者是不可实现的，甚至是花费巨大的代价也不可能实现，而后者，则需要承担昂贵的成本和风险，其昂贵程度将远远超出你的所得。

　　虽然，存货的问题解决了，但是，销售人员所关心的是，如何能够及时把货物传递给他们的客户，有效地解决这个问题，将可以使得我们的物流部门摆脱“人质”的压力。 

　　那家成功的企业，它采取的是由销售部门下达相应的运作绩效指标(KPI)，也就是说，在客户下达订单以后，物流部门应在多长的时间内把货物按时、按质、按量送到客户指定的地点，当然，这需要在权衡存货与运输成本的前提下进行双方的商讨。然后，物流部门再调整在各地配送中心的规划，尽量用最少的配送中心、最优化的运输成本来达到既定的KPI指标……然后，对物流部门来说，他们所剩下的就是监控和执行，围绕着流程和质量的监控和执行，因为，一切都已经开始纳入正轨。

　　在这里真实的个案中，物流部门是独立的，并受到了高度的重视，它已经摆脱了附庸部门的行列，并使物流管理真正在供应链管理中体现出巨大的威力，由此收益者众多，有企业的销售部门、客户、原材料供应商、原材料供应商的供应商、一直到原始供应商，还有物流供应商……一条充满弹性的供应链正在游刃有余地运转着，这巨大的一切引领着企业走向“赢”。